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蒋剑飞的“微笑曲线”

2012-07-11 15:13:37   来源:   
   
 蒋剑飞有一个独特的“微笑曲线”(U形曲线)。
    这位拥有着6家中小型规模企业的常熟长发铝业公司老总,长期以来热衷于以信息化助推企业管理创新,实现跨越转型发展。在推进信息化的过程中,蒋剑飞和他的长发铝业也曾遭遇U字形“谷底”的挫折,但凭借着对信息化的不懈坚持与执拗探索,成功实现向“高点”的攀爬,不仅使企业产品利润率大大提升,资金周转能力迅速增强,而且还通过精细化管理,在与上下游企业的合作与博弈过程中掌握了话语权。而助长发铝业走出信息化谷底困境的关键还是一个“U”字。
    转型“催生”信息化
    2002年以前,蒋剑飞一直觉得自己的脑袋“很够用”。
    从一个大学材料学专业毕业、没有任何管理知识和经验的普通技术员,到成为一家老牌乡镇企业的“一把手”;从接手时的濒临倒闭,到仅用短短几年时间就实现企业的“涅槃重生”;从在滑板车市场掘得发展的第一桶金,到主动放弃滑板车领域,却“意外”避免了一场因投资过热而导致的市场“瘟疫”,再到通过资产运作,成功实现企业资本的指数级增值,成为专业生产、经营铝合金工业型材的中型企业,一路走来,蒋剑飞的创业之路都可谓“顺风顺水”,以致多少令其有了些得意—扩建厂房、扩大业态,扩容扩产—这个成长型企业的发展,却因为忽视“有效管理”,而变得问题重重,困扰不断:成本无法管控、入库管理混乱、窜货并货广泛存在、产品利润率不尽如人意等。
    此外,由于客户数量激增,整个财务管理体系跟不上,导致忘记收款收账的情况时有发生。一次、两次,渐渐地蒋剑飞意识到管理出了问题,亟待改变。信息化就这样悄然走进长发铝业。
    信息化初战失利
    初次试水信息化,长发铝业走得并不轻松,并且由于种种原因,还交了一笔昂贵的学费。
这次的经历让蒋剑飞记忆深刻。“当时我们只知道信息化能优化入库管理、流程管理,并没有对信息化产品能否与企业紧密融合作深入探究。实际上相当于将信息化管理工作全部外包给了第三方。”蒋剑飞告诉记者,铝件型材生产流程“铝锭—氧化—锯切—时效—喷砂—挤压—包装—钻孔—冲压”看似单一,但原材料规格(主要是铝锭)与产成品规格(涉及工程、电子、装饰等各个行业铝型材制品)“一少一多”的特性,决定了生产计划管理及车间工序管理是长发铝业公司信息化系统的核心。这就对生产过程的可追溯性提出了严格要求,并在排产方面要求具备非常灵活的生产任务和工序计划筛选、排序、下达功能;在成本方面要求对每道工序成本、每个品种成本、每个订单成本都有清晰的指导。
    考虑到管理的复杂性,2006年,长发铝业选择了与国内一家大型服务商合作。蒋剑飞说,在刚开始的合作中,无论是信息化产品还是信息化服务都产生了一定的成效。可在一段时间以后事情的发展急转直下。首先是这家公司的信息化顾问频繁换动,导致应有的信息化服务不能到位、信息化问题不能得到持续的跟进解决。意识到必须组建属于长发自己的专业团队后,蒋剑飞发现这家服务商的产品在操作层面也存在问题。就这样,长发的第一次信息化由于自身和外在的双重因素,遭遇了“流产”,投资的几十万元也打了水漂。不少长发人的信息化投资热情也从空前高涨陷入现实谷底。
    然而,作为当家人的蒋剑飞在遭遇失败挫折后并没有选择放弃,痛定思痛,初战失利更激起了他的强大斗志。
迎来“U”形转弯
    推倒重来,蒋剑飞一马当先,深入车间、深入各个工序环节,了解企业信息化需求实际,并留心观察各大主流信息化服务产品,“一把手”领衔的信息化工程,从此贯穿了企业发展的全过程。
    此间,恰逢用友公司推出ERP-U8产品的“免费营销”活动,U8产品在财务、供应链、生产、人力资源等方面的良好性能,让这位曾经的信息化门外汉、现在的信息化应用专家“眼前一亮”。2009年,长发斥资数百万元,引进U8产品与服务,并通过一段时间的磨合和调试,很快便实现与企业生产的协同发展,解决了企业生产过程的质量溯源问题,并能灵活应对各种生产任务,有效完成各项工序计划,提升了生产效率,减低了生产成本,同时也避免了各种交易过程的滞后行为,激活了原有的MES系统、总账管理体系、个性化模具开发系统、多级审批业务和商务管理信息统计和分析功能,使企业精细化管理迈进了一大步。“总之是在企业发展的适当节点,U8产品让长发的信息化成功实现了U形转弯。”
    2009年,在国际金融危机的大背景下,长发铝业凭借信息化锻造的扎实基本功,将疲软的竞争对手远远地甩到了后面,实现了强者更强,步入跨越发展的新时代。这一年长发铝业一口气新添了3家公司,其中一家贸易公司,一家出口公司,产业链不断延伸,涉及各种材料的新产品鱼贯而出,市场拓展成效甚是喜人。不过进入规模发展深水区的长发铝业,对于多公司管理并没有经验。多公司之间的基础资料如何管理,生产如何精细化,资金周转够不够,产品是否有利润,企业盈亏如何,如何进行多系统集成等一系列问题,一下子摆到了长发高层领导的面前。
    走过U形弯道的长发铝业这一次并没有慌不择路,他们很快便找到了解决之道。
走上“微笑曲线”
    相较于前两次,长发铝业的信息化升级之路走得颇为顺畅。
他们首先同用友专业团队联合攻关,找出了问题的症结所在,并根据实际情况于2011年10月投资300万元启动ERP-U9系统,实现了多组织的供应链协同,确保了关系企业交易的物流、资金流、信息流的趋同一致;建立了销售管理信用管理体系,大大减少了企业销售风险;强化了应收账款的管控能力;实现了从单一公司的生产模式向多工厂协同生产经营转型。此外委外采购和外包生产也建成了良好的追溯机制。
    通过一系列信息化手段,实现了企业的管理创新,形成了品牌营销的高地,在国内外市场经济环境极其复杂的情况下,长发铝业实现了太阳能组件、建材、散热片辅材、自行车与摩托车零部件、家具铝合金材料等各领域市场的大拓展,每年销售额增幅10%-20%,去年实现销售近4亿元。今年1季度销售增幅超20%,订单同比增长35%-40%。其中外销实现历史性突破,占到总数的两成多,成为国际化市场拓展的“尖兵”。
获得“额外收益”
    信息化还让长发铝业享受到额外的收益,尤其是在与上下游企业的博弈过程中,具备了较强的议价能力。如公司为某知名复印机企业提供配套零部件,长期以来退货率居高不下。在实施U9系统前,由于缺乏统一清晰的基础数据平台,无法查清问题的症结所在。实施U9系统后,长发铝业根据信息系统了解到,上游一家小企业提供的20万元材料中,有近一半不合格,这才导致长发铝业制成的零部件产品长期遭遇下游企业的退货。在随后与上游这家小企业面对面的谈判过程中,起初对方并不认账,当长发铝业拿出“数字”证据后,该企业为避免市场流失,主动承担报废损失。
    有了信息化的保障,蒋剑飞说,长发铝业未来将不断优化产品结构,做好工业链的延伸,从提供加工型材向零部件及产品配套进军,进一步提升企业的产品利润率。

江苏科技报记者 王建专
(吉丽华供稿)

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